Na konkurenta można patrzeć jak na rywala, któremu trzeba odbierać klientów. Czasem bardziej opłaca się jednak usiąść z nim do rozmów o przejęciu. Akwizycja potrafi w ciągu kilku miesięcy dać firmie skalę, której organiczne budowanie zajęłoby kilka lat. Kluczowe jest jedno: transakcja musi wynikać ze strategii, a nie z samej okazji.
Rozwój organiczny pozostaje naturalnym sposobem zwiększania skali biznesu. Firma pozyskuje nowych klientów, rozbudowuje zespół i stopniowo zwiększa udział w rynku. Taka droga daje dużą kontrolę nad tempem zmian, ale wymaga czasu.
Przejęcie konkurenta może ten proces znacząco przyspieszyć. Kupujący wraz z przedsiębiorstwem zdobywa działający biznes, który posiada już klientów, pracowników i wypracowaną pozycję. W odpowiednich warunkach kilka lat walki o rynek można więc zastąpić jedną dobrze przygotowaną transakcją.
Przejęcie pozwala kupić gotową skalę
Wyobraźmy sobie firmę, która chce zwiększyć sprzedaż o kilkadziesiąt procent. Może rozbudować dział handlowy i stopniowo zdobywać klientów konkurencji. Może również przejąć przedsiębiorstwo, które już obsługuje interesującą ją część rynku.
Drugi scenariusz jest szybszy, choć wymaga znacznie większej inwestycji na początku. W zamian firma może od razu zwiększyć przychody oraz bazę klientów. Przejęcie pozwala również zdobyć kompetencje i zasoby, których stworzenie od podstaw byłoby trudne albo czasochłonne.
Podobnie wygląda wejście do nowego regionu. Budowanie rozpoznawalności od zera może trwać latami. Lokalny konkurent ma już relacje biznesowe oraz ludzi znających specyfikę rynku. W takiej sytuacji akwizycja staje się sposobem na skrócenie drogi.
Konkurent może być atrakcyjny właśnie dlatego, że jest podobny
Przejęcie firmy z tej samej branży ma jedną istotną zaletę: kupujący dobrze rozumie biznes, który analizuje. Zna rynek i wie, skąd pochodzą przychody. Łatwiej jest mu także ocenić potencjalne korzyści wynikające z połączenia przedsiębiorstw.
Mogą one pojawić się chociażby w sprzedaży. Firma przejmująca zyskuje dostęp do klientów konkurenta, a równocześnie może zaproponować im własne produkty. Wspólna skala może też poprawić pozycję negocjacyjną wobec dostawców.
Czasami najważniejszą wartością przejmowanej firmy jest jednak coś mniej oczywistego. Może nią być wyspecjalizowany zespół, technologia albo marka, której stworzenie wymagałoby wielu lat.
Dlatego proces akwizycyjny powinien zacząć się od określenia tego, czego firma rzeczywiście chce dzięki przejęciu osiągnąć.
Najpierw strategia, później szukanie celu
Okazja do przejęcia potrafi wyglądać atrakcyjnie, szczególnie gdy właściciel konkurencyjnej firmy sam sygnalizuje chęć sprzedaży. Cena nie powinna jednak być jedynym powodem rozpoczęcia transakcji.
CMT Advisory wskazuje, że w procesach po stronie kupującego punktem wyjścia jest strategia akwizycyjna. Dopiero na jej podstawie określa się kryteria poszukiwanej firmy i tworzy listę potencjalnych celów przejęcia. Pod uwagę mogą być brane między innymi skala biznesu oraz kompetencje, które chce pozyskać nabywca.
W praktyce oznacza to odwrócenie kolejności myślenia. Najpierw firma ustala, czego potrzebuje do dalszego wzrostu. Dopiero później szuka przedsiębiorstwa, które może ten cel pomóc zrealizować.
Takie podejście zmniejsza ryzyko kupienia firmy, która wygląda dobrze jako samodzielny biznes, ale niewiele wnosi do strategii nowego właściciela.
Cena zakupu to dopiero początek kalkulacji
Przy przejęciu konkurenta łatwo skoncentrować się na wycenie. Tymczasem ekonomiczny sens transakcji zależy również od tego, co wydarzy się już po jej zamknięciu.
Firma może zapłacić rozsądną cenę, a mimo to mieć trudności z osiągnięciem oczekiwanych korzyści. Klienci mogą inaczej zareagować na zmianę właściciela, niż zakładano. Integracja zespołów może zająć więcej czasu, a systemy działające dobrze osobno mogą wymagać kosztownego dostosowania.
Dlatego jeszcze przed złożeniem wiążącej oferty trzeba dokładnie przyjrzeć się przedsiębiorstwu. Proces kupna firmy obejmuje między innymi analizę danych biznesowych i finansowych, wycenę oraz badanie due diligence.
CMT Advisory wskazuje trzy szczególnie istotne ryzyka po stronie nabywcy: możliwość przepłacenia za cel przejęcia, zobowiązania ujawnione dopiero podczas pogłębionej analizy oraz niedopasowanie przejmowanej spółki. Ich ocenie służą między innymi due diligence i raport red flag.
Due diligence może zmienić warunki transakcji
Firma widziana z zewnątrz może wyglądać inaczej niż po otwarciu dokumentów. Dobre przychody nie zawsze oznaczają wysoką jakość biznesu. Duża część sprzedaży może zależeć od jednego klienta, a rentowność może wynikać z warunków trudnych do utrzymania po zmianie właściciela.
Badanie due diligence pozwala sprawdzić te obszary przed finalizacją transakcji. Analizowane są finanse przedsiębiorstwa oraz jego sytuacja prawna. Istotne mogą być także podatki i sposób funkcjonowania samego biznesu.
Wynik analizy nie musi prowadzić do rezygnacji z przejęcia. Czasami oznacza korektę ceny albo wprowadzenie do umowy dodatkowych zabezpieczeń. Dzięki temu ryzyko zostaje uwzględnione w konstrukcji całej transakcji.
Najtrudniejszy etap zaczyna się po podpisaniu umowy
Przejęcie jest sukcesem dopiero wtedy, gdy zaczyna realizować cel, dla którego zostało przeprowadzone. Z tego powodu plan integracji powinien powstać jeszcze przed finalizacją transakcji.
Trzeba ustalić, które elementy obu organizacji zostaną połączone i jak będzie wyglądało zarządzanie. Szczególnej uwagi wymagają ludzie oraz klienci. Niepewność po zmianie właściciela może skłonić kluczowych pracowników do odejścia, a kontrahentów do sprawdzenia konkurencyjnych ofert.
CMT Advisory uwzględnia plan integracji już na etapie budowania strategii akwizycyjnej. To ważne, ponieważ wartość przejęcia powstaje w dużej mierze wtedy, gdy dwa biznesy zaczynają działać wspólnie.
Kiedy przejęcie konkurenta ma największy sens?
Akwizycja jest szczególnie interesująca wtedy, gdy pozwala firmie osiągnąć jasno określony cel szybciej niż rozwój organiczny. Może chodzić o zwiększenie skali albo wejście do segmentu, w którym samodzielne budowanie pozycji wymagałoby dużych nakładów.
Znaczenie ma również kondycja samego kupującego. Przejęcie wymaga kapitału oraz zdolności do prowadzenia dwóch procesów równocześnie: dalszego rozwoju własnej firmy i integracji nowego biznesu.
Dobrze przeprowadzona transakcja potrafi jednak zmienić pozycję przedsiębiorstwa znacznie szybciej niż kolejne lata organicznego wzrostu. Konkurent, z którym jeszcze wczoraj firma walczyła o klientów, może stać się częścią jej własnej strategii rozwoju. W świecie M&A właśnie taka zmiana perspektywy często otwiera największe możliwości.
